ひとことにリモートワークといっても決まりきったルールや定石などあるものではない。そして、導入している企業にしてもリモートワークに対してのスタンスやリモートワークで生じた問題への解決策などそれぞれ全く違い、オリジナルである。
今回は、グーグル株式会社やオーバーチュア株式会社(現ヤフー株式会社) 出身のメンバーが集結し設立された、アタラ合同会社の代表の杉原さんと取締役の岡田さんにアタラ流のリモートワークに関して話を聞いた。
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前職、Googleでの自宅で働ける制度「ワークフロムホーム」から得た手応え
大西（WM）：今日はお時間いただきありがとうございます。ちなみに、今日インタビューの為だけに出社されたとかじゃないですよね？
杉原（アタラ）：はい。大丈夫です（笑）。
大西（WM）：良かったです。今日外は結構な雪なので皆、集まれて安心しました。※取材日は大雪
早速ですが、今日のインタビューの主旨ですが、これからの働き方の主流になりつつあるリモートワークに関して御社でリモートワークを実際に導入された経緯だったり、アタラとしての工夫はどんなものがあるのかなど、働き方にフォーカスをあてたお話が聞ければと考えています。よろしくお願いします。
杉原（アタラ）、岡田（アタラ）：よろしくお願いします。
大西（WM）：まずは、リモートワークを導入されたきっかけですが、はじめに弊社（WM & Creators）でいいますと、最初は私一人でやっていた会社でした。元々、私自身が自由でいたい、縛られたくないみたいな思いがあって始めたのですが、そういう状況の中でだんだん多くの人と一緒に仕事をするようになり、似たような思いや感覚を持った人間がちょっとずつ集まってくれて、現在の組織につながっています。気付いたらそれがリモートワークといわれる働き方だったみたいな形でした。杉原さんの会社はいかがですか？
杉原（アタラ）：はい。私達も同じです。最初からリモートワークだ！と気合を入れてやっていたわけではありません。
私も大西さんと同じで一人で2009年に会社設立して、しばらくはゆるい感じでやらせてもらっていたんです。
他の多くのメンバーもそうですが、私の前職が今のグーグル株式会社で、自宅から働ける「ワークフロムホーム」という制度があったんですね。現在もその制度があるかどうか定かではないんですが。
「この日は集中しないと完成できない業務だから、家からやりたいな」という日があったとしたら、それを社内のカレンダーに入れておいて、メールなりなんなりで上司にちゃんと伝わるようにしておけばリモートワークが出来たんです。
頻度で言うと、平均で週1日くらいでしょうか。私の当時の上司は非常に寛容な方だったので、頻繁にワークフロムホームしていたんですよ。
大西（WM）：Googleのワークフロムホームの経験がきっかけだったんですね。
杉原（アタラ）：はい、私自身はGoogleに入る前まではこのような働き方はしたことなかったんです。普通に朝会社に行って、定時に帰るという感じで。フレックス制度もあまり普及していなかった時代でしたし。だから、実際に実行してみて、「なんて働きやすいんだ」と。
その後、アタラに一人、また一人と参画してくれる人が増えてくる中で、別に申し合わせてリモートワークをやったわけではなくて、おそらく私がリモートワーク的な働き方を続けていたので、皆も「いいんじゃない、それで。」といった流れで、今に至ってる感じなんです。
リモートワークは働き方のひとつの手段。実務に割ける時間とライフワークバランス。
大西（WM）：オフィスワークと比べてリモートワークだと働きやすいと感じたということですが、具体的にどこにメリットを感じましたか？
杉原（アタラ）：生産性が格段に違うと思います。こういった働き方というのは、集中して働く時間と時間の間に、ちょっとした小休止を入れやすいと思うんですね。自分のリズムを作れるというか、実際にやってみると結果としてもアウトプットが良くなっていると感じられました。
大西（WM）：リモートワークは自分の力を一番発揮できるようにセルフコントロールしやすい。そして、それが成果に繋がるというのは私も似たような感覚を持ってます。
杉原（アタラ）：具体的な話で言いますと、無駄なミーティングの圧縮が大きいです。
前職時代の私はオフィスに居る時間ってほとんど一日中ミーティングだったんです。私以外のメンバーも元々それなりのポジションだった人がほとんどなので、複数人のチームメンバーがいるとか、部署間のミーティングや、言葉は悪いですがミーティングのためのミーティングなど、一日のほとんどがミーティングで埋まってしまうというのはよくあることでした。
結局、「今日は何も出来なかった」という状況がずっと続いてしまうと、重要な業務もスタックしてしまうし、やはりメンタル面でもいい影響はありません。
結局、無理やり自分で自分の予定を事前に埋めて、他の人に予定を入れられないように完全にブロックしちゃうしか解決策はなかったですね（笑）。
岡田（アタラ）：人によっては通勤時間の圧縮も大きいと思います。電車でドアtoドアで1時間かかるとすると、1日あたり通勤で2時間。それが1週間だと10時間になるので、それだけで約1日分の稼働時間が変わります。もちろん通勤以外の移動時間もありますが、移動量がそれほど多くない人であれば、その分実働に充てられるっていうのはやっぱりあると思います。
杉原（アタラ）：この辺りは簡単に定量化できるというか、もちろんわざわざしないんですが、今挙げた2つの事実だけ考えても実務に割ける時間は断然リモートワークの方が多いです。結果的に、インプット、アウトプットの質も変わってきます。
大西（WM）：これだけでも十分、メリットですよね。あとは色んな環境の人がいてその人に合った形でやれるというのも大きいですよね。リモートワークという働き方はあくまで手段のひとつだと捉えて。
岡田（アタラ）：仰るとおり、リモートワークをする理由は人それぞれだと思います。リモートワークかオフィスワークか、という単純な区別ではなく、リモートワークをしたい、しなきゃいけないという場面で、それができる環境があるということが一番大事だと思いますね。
例えば私の場合、妻の出産に立ち会うために、予定日が近づいてきた頃に、お客さまとのアポイントを調整して、1週間ほど妻の実家からリモートワークをしました。向こうのご実家にも協力してもらい、無事に立ち会えました。
普段はオフィスと住居がそれほど離れていないのでリモートワークの必要性はそれほど感じませんが、いざというときに躊躇なく実行できる環境はありがたいし、それができる環境を継続していきたいと思います。
メンバーが増えた時でも、自由な働き方にルールは無用？
大西（WM）：私もそうだったんですが、一人で仕事をしている時は完全に自分の裁量だけで物事が進みますよね。
そこで、ひとつ質問なのですが、リモートワークというか個人の裁量が大きい働き方をベースにしたままメンバーがどんどん増えていった時に、どこかの段階で働き方に対して何か明確なルールを設けたりされましたか？
杉原（アタラ）：基本的には、何も設けてないです。
大西（WM）：全く？
杉原（アタラ）：ルールらしいルールは、特に設けてないよね？
岡田（アタラ）：はい、関係部署に連絡してほしいとか、それくらいですね。
連絡手段や業務フローはその場に一緒にいなくてもある程度回るようには設計してあるので、大きな混乱はないです。
杉原（アタラ）： 当然ですが、連絡がつくようにはしておいてほしいという最低限のレベルはありますが、メンバーはみんな専門性を持つ大人なわけですし、それぞれの業務を信頼するという暗黙の了解、雰囲気はありますね。
大西（WM）：なるほど。今、組織の体制としては何名の従業員の方が在籍されていますか？
杉原（アタラ）：契約形態は様々なんですが、現在は20人ほど在籍しています。部署としては大きくデジタルマーケティングのコンサルティング部門と自社製品の技術サポート部門とがあるんですが、そのどちらの部門でもリモートワークが可能です。
大西（WM）：なるほど、その規模であえて明確なルールがないというのは面白いですね。
最初はカフェから。コミュニケーションも兼ねた週一のWeeklyミーティングの重要性
大西（WM）：毎日、必ず同じ場所に全員が集まらないリモートワークの中で進捗共有やミーティングなどはどのようにされていますか？
杉原（アタラ）：組織の人数が増えて、稼働しているプロジェクトが増えると、どうしてもアップデートを共有する場を用意する必要が出てきますね。
元々、みんな個人商店の集まりみたいな感じでやっていましたので、仕事は個人で完結することが多かったんですが、私は会社の代表としてある程度全体を把握する必要があるので、「Weekly」と呼んでいる週一回全社員が集まるミーティングは初期の頃からやっていました。最初は渋谷のカフェでやっていましたが、そこがなんとなくみんなが集まる唯一の場、みたいな感じでしたね。
大西（WM）：カフェに全員が集まるんですか？
杉原（アタラ）：はい。全員です。
にぎやかな人気のあるカフェだったので、ソファがあって、寛ぎながら話せて、ご飯を食べたりしながらやれたのですごく良かったんですが、人数が増えてくると話が聞こえなくなってきたんですね（笑）。「何言ってるか聞こえないよ」みたいな風になってきたので、これは限界だなと。
大西（WM）：人数が増えてくると、カフェだと厳しそうですね。
杉原（アタラ）：ですので、その後に貸し会議室を借りていました。その形で1、2年ほど運用したあとに、縁あってとある会社でスペースが余ってるんで5席分くらい借りてよ、という話がありまして、シェアオフィスのようなかたちで恵比寿に拠点を持ちました。
その後、開発部門の取引がどんどん大きくなってきて、オフィスでみんなが集まって仕事をする方がコミュニケーションコストが下がるので、自前でオフィスを持ちましょうということが決まり、2年前にようやく今の赤坂のオフィスに落ち着いたという感じです。
優秀なワーキングマザーが働ける企業文化
大西（WM）：今ではオフィスを構えられていますが、毎日定時に出社というわけでもないとお聞きしています。様々な状況の人に対して臨機応変に対応しているという感じなんでしょうか？
杉原（アタラ）：はい。オフィスはありますが、必ずしも毎日出社するわけではありません。ですので、コンサルティングチームのデスクは固定制ではなくフリーアドレスにしています。
それに、anywherさんのようなメディアに取り上げて頂けるようになってから、女性、特にお子さんを持つ女性に何人か加わって頂いているんですよね。
岡田（アタラ）：2015年の後半からお子さんがいらっしゃる女性が何名か入社してくれました。
2014年までは女性率がとても低かったんですが、現在はずいぶん改善されました。弊社ではワーキングマザーが多く活躍しています。
大西（WM）：すごいですね。メディアの反響が採用という結果に繋がっているんですね。
岡田（アタラ）：はい、最初の1人がとても重要で。そこで事例といいますか、実際に働いている実績ができると、「じゃあ私も」という流れで応募が増えていきました。
日本は病児保育のサポートが不十分な自治体が多いので、お子さんが保育園で熱を出したら基本的には親御さんは業務時間中でも迎えにいかないといけません。勤怠に厳密すぎる企業の場合、早退に罪悪感を感じたり同僚の目が厳しくなったりと、肩身の狭い思いをしてしまうことがあると思いますが、弊社では皆さん、お子さんが熱を出したら、「今日は帰ります」「今日は自宅から作業します」と普通にされています。
よく、時短制度はあるものの周りに申し訳ないという雰囲気が強くなかなか運用できないというケースを聞きますが、我々は「了解です。お大事に！」という感じで当たり前に動ける雰囲気があります。
大西（WM）：そういう文化がもう出来上がってるってことですよね。素晴らしいです。
杉原（アタラ）：リモートワークは非常に柔軟性があって、ご家庭の事情と両立しながら働くことができるメリットがあると思います。
大西（WM）：サポート部門の業務はある程度オフィスに居る必要のある業務だと思うんですが、どの立場の人でも問題ないんですね。
杉原（アタラ）：問題無いです。仰るとおり外部からの入電は基本的にオフィスの固定電話にかかってきますので、もちろん基本的にオフィスに誰かは居ます。
一方で、リモートワークがサポート業務の質とトレードオフになってはいけないので、外部でも入電に対応出来るサポート体制やインフラ整備を検討しています。
アタラ流のコミュニケーションは、密度の濃いリアルコミュニケーション。
大西（WM）：リモートワークをしていく中で、仕事以外のオフコミュニケーションの取り方が非常に重要だと思っているのですが、そのコミュニケーションに関して工夫していること、大事にしていることがありましたら教えて下さい。
杉原（アタラ）：レクリエーションや、会社のイベントでしょうか。
おそらく、他の企業さんと同じようなことをやっていると思いますが、普段会う機会が少ないからこそ会った時の時間を大切にするようにしています。
分かりやすい例だと、毎年年始に行なっている合宿は挙げられますかね。
岡田（アタラ）：わざわざ昭和な感じの温泉旅館で、みんなで浴衣着て。
杉原（アタラ）：ベタだよね。
大西（WM）：開発合宿ですか？
岡田（アタラ）：年始の合宿は、会社の戦略を共有する場でして、「今年はどうやっていこうか」というのを話し合うことが目的です。
大西（WM）：それは社員全員で行かれるんですか？
杉原（アタラ）：はい。だからお子さんがまだ小さいから泊まりは難しいという方がいれば、「じゃあベビーシッターを頼もう」という感じで、なるべく全員に来てもらいます。
他にも、意識的に飲み会や歓迎会も開催していますし、年末の忘年会やクリスマスパーティーみたいなのも割と大々的にやっていると思います。
マネジメントは敢えてしない。鍵は採用にあり。
大西（WM）：仕事の進め方について再度質問します。基本は社員それぞれのタスクが明確にあって、それは自分一人で完結出来る仕事が多いんでしょうか？
杉原（アタラ）：今まではそうですね。
岡田（アタラ）：最近は少しづつ変わってきました。一人では対応が難しいお仕事が増えてきたり、人数も増えてきたこともあって、個人の裁量をベースにしつつも、チームとして動くことが増えました。
大西（WM）：でも、リモートなんですよね？
岡田（アタラ）：はい。もちろん地理的に遠い人は少ないので、集まろうと思えば集まれる距離ではありますが。
大西（WM）：我々も同じワークスタイルなので、非常に気になるところなんですが、「チームで動くけれど毎日は顔を合わすわけではない」というスタイルでのマネジメントというのは、どういう形になるのでしょうか？
例えば、出勤とか退勤の管理、スケジュール管理が挙げられますが、直接話さない、顔を合わさないということがネックでリモートワークになかなか踏み出せないという会社さんはいっぱい居らっしゃると思うんですよね。リモートワークでみんなバラバラになったら、管理は一体どうやるのだろうと。
岡田（アタラ）：私たちは非常にシンプルで、いわゆる「マネジメント」と聞いて連想するようなマネジメント業務は、ほとんどしないですね。
杉原（アタラ）：しない。敢えてしないようにしたんですよ。マネジメント然としたマネジメントはしなくていいだろう、というスタンスにしてるんです。
大西（WM）：それはメンバーをリスペクトしてるから？
杉原（アタラ）：そうですね。リスペクトしてますし、そういう考え方や働き方ができる人しか採用してないとも言えます。
岡田（アタラ）：現在の弊社のワークスタイルは、誰かが悪い方に解釈しようとすれば、簡単に崩れる仕組みだと思っています。悪い方に解釈する社員が一定の割合を超えたら、仕組みそのものが維持できません。
だから、仕組みを維持するためのルールを用意するのではなくて、ルールでわざわざ縛らなくても自律的に働ける人しか採用しない、ということにしているんです。
大西（WM）：なるほど、なるほど。すごく共感します。
岡田（アタラ）：採用は一番気をつけていますし、時間も使っています。
変な言い方ですが、優秀な人は、縛り付けられるより放っておかれた方がパフォーマンスが上がるはずなんです。もちろん何万人も働く大企業になれば同じ運用はできないと思いますが、数十人規模の組織であれば、今のやり方の方が確実にパフォーマンスはいいはずなので。
杉原（アタラ）：私は、自分の会社は職人が集まる集団にしたいと思っていまして、現在のメンバーはみんなそれなりに自分の選んだ分野で成果を出してきた人たちです。
でも、逆にそういう縛りがあるので、採用が大きなハードルになる側面もあるんですが（笑）。
だから、もう別に時間とか、場所とか、くどくど言わなくても自分でそういうのもセルフマネジメントしてやっていける人、そういう人に入社してきてもらおうと思って続けていますし、実際そういう組織になっています。
岡田（アタラ）：逆に言うと、普段の業務姿勢を逐一チェックしているわけではないので、アウトプットでしか評価できません。アウトプットが出せない人だと辛い環境ではあると思います。
働き方は一見ゆるいんですけど、ある意味すごくシビアな環境かも知れません。
大西（WM）：同感です。我々の話もさせて頂くと、仰られた話とかなり近い感覚を持っていまして。
極論ですが、こういったルール無しの完全自己裁量の働き方というのは、どんな場所でも個人事業主やフリーランサーとしてやっていけるレベルの人、ノウハウや経験がある人しか難しいのではないか？と考えていまして。
自己管理や仕事に対しての責任感、自身が常にその道のプロフェッショナルで居続けることが、こういう働き方につながっていくのではないかと思っています。
例えばデザイナーだと、出てきたワイヤーフレーム通りに絵を描くだけではなくて、しっかり勉強して自分の作業領域をひろげたり、トレンドをしっかり追っていたりしてないと続きません。それが結果的に他のチームメンバーからのリスペクトにつながっていくんですよね。そういう人が集まって初めて、リモートワークのチームとして成り立つんじゃないかなと。実際、弊社も平均年齢はそんなに低くないですし、ポンと野に放っても大丈夫な人を採用するというのはひとつ、採用の指標みたいな感じなのかなと思います。
杉原（アタラ）：はい、弊社もまったく同じです。
大西（WM）：良かった。間違ってないんだなと再認識できました（笑）。
健全に事業を成長させて、組織も人も成長出来る環境へ
大西（WM）：では最後に、非常にざっくりとした質問をさせて頂きます。現在のアタラのワークスタイルで、何名くらいの規模までいけるとお考えですか？また、今後、目指している目標などがあれば教えて下さい。
杉原（アタラ）：はい。まず規模の拡大を目指してる訳ではないのですが、ここ最近ようやく「健全に事業を成長させていかないと組織も人も成長できない」という当たり前のことに改めて気付きまして。って、遅いんですが（笑）。
ちゃんと事業の成長と共にメンバーも増やしていこうというコミットメントは皆で取ったんですよ。ですので、現在は積極的に採用活動を行なっています。健全に事業が成長できている限りは、採用していく。今が丁度20人くらいなんですが、倍の40人くらいにはなるかもな、というイメージは持っていますね。
大西（WM）：現在のワークスタイルを維持したまま行けそうだなと？
杉原（アタラ）：うーん、そのときの状況によるので何とも言えませんが。ただ、維持はしたいと思っています。維持するためには先ほど話したように優秀な方を採用して、職人集団の組織を作っていかないといけません。
組織が仮に100人になったとして、人が多いからこの働き方が維持できないかっていうと、あんまりそうは信じたくないんです。
大西（WM）：そうですよね！私もいける気がしてきました。今日はありがとうございました。仕事に対するスタンスや考え方に共感する部分も多く、話を聞いててとても楽しかったです！
杉原（アタラ）：はい。考え方がとても似てるなと思いました。こちらこそありがとうございました！
今回、インタビューを受けていただいたアタラ合同会社はメンバーを募集しています。
PARAFT
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アタラ合同会社
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